只有無能領導人的日本,真是何其不幸!

新領導力(中)  

從前的經驗和常識已經行不通

組織瀕臨危機的時候,領導人竟然無能!在這種領導人下面工作有多辛苦?──最有切身之痛的,應該就是現在的日本人民吧!

從突發的大地震、大海嘯,到爐心熔毀(meltdown)、輻射污染的恐懼、大規模停電的風險、節省用電的壓力、突然宣布「廢核」、持續膨脹的賠償金額、廢爐費用的負擔,絕大多數的國民都認為這次空前的國難將深不見底而惶惶不安。因此,現在大家殷切希望有位實力強大的領導人,拭去大家心內的不安,為全體人民指引一條通往復興的康莊大道,讓大家重新擁抱希望。

但是,能夠符合大家期待的領導人,在現在的政治人物名單中,卻找不出一個。更糟糕的是,國會竟然雪上加霜,把一個本來在「平時」就無法勝任領導之職的人送上首相大位,讓國難的規模持續擴大,這就是現況。

所謂領導能力(Leadership),並不是上位者強行把自己的想法、主張硬塞給部下。領導人不是萬能的,不可能擁有所有的知識。但是,領導人應該具備擢拔知識、能力在自己之上的人才為部下,並將他們放在自己身邊,組成對上司(也就是身為領導人的自己)的判斷勇於提出異議,且具有組織團隊的能力。管理這群優秀的部下,聽取他們的意見,做全面性的判斷再下結論──這才是領導人應有的面貌。

但是,看到了三一一大地震和地震之後政府及在野黨迷失的樣子,很明顯這個國家並沒有這樣的領導人,也沒有優秀的部下。

 

遇事則發揮力量的領導人

對企業而言,三一一大地震可說是思考領導能力和經營持續性(BC/ business continuity)的一大轉機!

企業在「平時」,非常重視能夠謹慎完成日常工作的員工。對上司的話唯命是從,就能夠得到上司的提拔而平步青雲。結果,乖乖遵守舊規則,讓業績衝到最高的部門負責人,就坐上了企業裡的第一把交椅。遵守舊規則,就是循著以前的延長線而行,這條延長線上原本就有光源的,換句話說,這種人就是「以隧道出口的亮光為目標」──是一種「TAM型」人才活躍並求晉升的模式。(TAM:トンネル(T隧道,Tunnel)の出口の明かり(AAkari,日文發音)を目指す(MMazasu,日文發音,)所以TAM的意思就是以隧道出口的亮光為目標。

但是,如果「平時」變成了「有事時」或「有危機時」,就完全不是這麼回事了。

對企業而言,危機是什麼?

就是企業領導人、管理階層,過去所具備的知識、經驗以及常識不再管用了。譬如這次的三一一大地震,東北地方有許多企業、工廠因為災情嚴重被迫停工。即使自己的公司或工廠沒有遭到破壞、沒有泡水,因為下游承包商的零件工廠、關係企業,抑或是道路、鐵路等交通建設癱瘓,造成自己公司或工廠無法運轉的事態還是不停發生。

面對這些狀況,單純只靠恢復原來狀態的「修復」思維是行不通的。縱使自己的工廠、供應鏈(Supply Chain)已經修復,還是無法讓事業保持永續的經營。跳脫單純的修復,以危機為契機,做完全不同的選擇──譬如,將生產工廠移到國外、開拓新的物流管道等──只有想到選擇機會已到來的領導人,才能夠做到危機處理。

換句話說,企業有事、有危機時,真正需要的,不是用舊常識思考的「TAM型」領導人,而是能夠構想新事物、能為領導人貢獻智慧的新興人才。面對突如其來的危機,經營者絕對不能像平常一樣,只仰賴身邊同一批員工。能夠預先安插一些平日很難相處,有問題時卻可以提出應對之策的員工在自己身邊的領導人,在公司有事的時候就可以發揮力量。

 

如何應對無法預測的緊急事態?

「能夠應對突發事態的領導能力」非常重要,而且我們不是到現在才要求領導人具備這種能力。

請大家回想一下二○一○年八月的智利礦災事件,看不到隧道的出口、沒有一點微弱的亮光、有沒有空氣不知道,挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間,糧食以及其他物資的供給也有問題,一開始的狀況是完全絕望的。之後即如新聞所報導,三十三位作業員在十月十三日,被平安救出了深達七百公尺的坑道。這個時間遠遠短於大家的預期,坑道下及地面上領導人的大團結、皮涅拉總統(Miguel Juan Sebastián Piñera Echenique,一九四九年生,智利總統)的判斷力、集全世界睿智於一體的靈活思考等,我們從這一次的事件中,獲得了太多有關領導人和團隊的教訓。

現在的日本,不論政界、財經界,就是需要能夠帶著大家「從智利礦山災變脫困」──也就是「CKD型」的領導人。(CKD:チリCChileの鉱KKOU,日文發音)山落盤事故からの脱DDa,日文發音))但是,我們現在連能夠稍微指示出口方向、並帶著大家朝著這個方向前進的「TAM型」領導人都沒有,更遑論在入口、出口都不知道的狀況下,還能夠提出新解決方案的「CKD型」領導人了。

盡管事實如此,如果我們還想在走到世界各地,都必須瞬間下判斷的無國界經濟體系中,一邊承擔風險一邊繼續我們的事業,還是必須擁有遇到事情、碰到危險時,有能力應對的強勢「CKD型」領導人。事實上,從幾年前開始,「領導人的條件」就已經改變了。因為技術和世界經濟板塊的驟變,事業會失去連續性、持續性而突然暴斃死亡。

這幾年以美國為中心的企業,一個接一個使用軍人坐鎮指揮,這就是最直截了當的做法。我在拙作《一個人的經濟》中,也提到這個現象,沃爾瑪(WalMart)、GE(General Electric,奇異公司、美國通用電氣公司)等一流的企業,就有重用曾在伊拉克、阿富汗駐防過的年輕將官趨勢。之前備受青睞、畢業於一流大學的學生,由於菁英意識太高,又不願意承攬風險,他們反倒敬而遠之。

「發生無法預測的緊急事態時,最能夠快速應對的人,就是曾在軍隊接受訓練的菁英。」(傑佛瑞‧伊梅特(Jeffrey R.Immelt),GE的現任總裁兼CEO) 

就像智利礦災事件一様,即使在戰場上,軍隊裡的將官都一定會設法讓所有士兵生還。這是在使命(mission)必達之下接受訓練,並累積了領導人實務經驗的人雀屏中選的原因。

與其讓在商學院教授指導之下,只懂得理論的學生慌慌張張應對危機,不如讓在惡劣環境之下,不分晝夜發揮領導能力、執行重要使命的將官學習經營管理,更能培育出企業所要的理想領導人。

身為一名經營管理顧問,我貼身見過很多優秀的領導者。其中包括了國際牌(Panasonic)的松下幸之助先生(1894~1989)、索尼(Sony)的盛田昭夫先生(1921~1999)、山葉(YAMAHA)的川上源一先生(1912~2002)、歐姆龍(OMRON)的立石一真先生(1900~1991)等,他們都是足以代表日本的企業經營者。但是,如果對照現在的經營環境和速度來看,他們或許也只是「平時」的領導人。現在的領導人要有積極進取、更迅速、更有戰鬥力的領導能力,有人說日本沒這種人才,但是我並不這麼認為。回顧歷史,戰國時代的武將當中、明治維新及緊接在後的建設近代國家時代裡,都出現過幾位「CKD型」領導人。

在這次的三一一大地震裡,日本企業或許不約而同都學到了一些教訓。面對覆蓋在瓦礫之下的城市,並不是兩眼茫然就可以重新開始。我們該如何挑戰逆境和困難?我們該如何鼓勵破碎的心靈?我們可以提出新的未來嗎?有人擁有率先行動的領導能力嗎?只要看看過去遙遠的記憶和現在的世界,就會發現足以讓我們重新躍動的啟示堆積如山。

希望讀者能夠透過這本書,重新思考新領導人的條件。本書所論述的內容,對於以下一任領導人為目標的人來說,具有絕對的參考價值;對於一些想評鑑自己現在上司的人而言,也會是最好的參考資料。

              大前研一

 

  

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