第八課 靠布丁遊歐洲──思考框架的細微改變

一九九九年春天,一位在加州大學戴維斯分校(University of California at Davis)任教的土木工程師──菲利浦(David Phillips),在加州當地的一家超商購物。當他推著購物車,在冷凍食品區逛的時候,大衛注意到「健康之選」(Healthy Choice)微波食品正在進行一項有趣的促銷活動。只要在十二三十一日前集滿枚「健康之選」產品條碼,寄回總公司,就可以兌換五百英哩飛行里程數。除此之外,這項促銷活動還有「早鳥特別優惠」,只要提早在同年三十一日前寄回條碼,就可以兌換雙倍里程數。也就是說,只要枚條碼,就可以讓消費者賺到一千英哩的航空公司飛行里程。

菲利浦早就想要帶家人去歐洲度假了,但是出國一趟所費不貲,他經濟沒那麼寬裕。所以這個促銷活動正是他實現夢想的大好機會。他盤算了一下,每盒冷凍食品大約兩美元,每人每張歐洲機票所需的里程數要萬英哩。那麼,要買多少盒冷凍食品才夠累積全家大小飛到歐洲的里程數呢?這樣買合不合成本呢?

其實,這項促銷還有幾個漏洞,可以讓菲利浦花更少的錢,累積到他需要的里程數。他發現「健康之選」賣的巧克力布丁杯一個只要○.二五美元,而且每個布丁杯上各有一個條碼。不到一個小時,他就把大賣場裡所有的布丁杯都包了,還請店經理告訴他附近其他分店的地址。周末的時候,菲利浦還請丈母娘一起來幫忙,開著小貨車到處掃購巧克力布丁杯。光是一個周末,他就把家大賣場所有的布丁杯都光了,還請量販店經理幫他再訂六十箱巧克力布丁杯。

最後,他們的努力有了驚人的成果:總共買了百個巧克力布丁杯。所以,現在菲利浦只要把條碼撕下來,然後寄回「健康之選」總公司就可以了。他和太太立刻開始動手,但是五月底的截止日期迫在眉睫,所以菲利浦又想了一個聰明的辦法,要把條碼很快地撕下來。他聯絡了兩家當地的食物銀行和救世軍(Salvation Army)基金會,跟他們達成了一項協議:如果他們願意幫忙把所有的條碼撕下來,就把所有的布丁杯都捐給他們。這項雙贏的協議不僅讓大衛可以用條碼兌換航空公司里程數,把布丁杯捐給慈善機構還幫他抵了八一五美元的稅金。

最後,菲利浦的如意算盤打得很成功,他用價值三一五○美元的巧克力布丁,換到了一二五萬英哩的航空公司里程數,而且還抵了稅。換到的里程數,可以換成三十一趟歐洲經濟艙來回機票,或是二十一趟澳洲來回機票,也可以換成五十五張美國國內機票。兌換到的里程數換算下來的總價高達萬美元。所以很明顯地,大衛認真閱讀「健康之選」商品文宣的細節相當值回票價。他把一個小小的促銷活動,變成了好幾年分的假期旅費。

對菲利浦來說,這個促銷活動不只可以讓他賺一些飛行里程數,還可以讓他和家人實現遊歐的夢想。正是因為他用了不同的框架來看這個促銷活動,發現了大量採購「健康之選」產品可以得到的回報,並且成功地執行了他的計畫。除此之外,因為他用了這樣的思考框架來說服家人,他們全家人、就連丈母娘,都挽起了袖子一起來幫助他。菲利浦沒有被任務的困難度、時間壓力和短期需要投入的資金限制住,成功達成了他的目標。

含七五%瘦肉,比含二五%肥肉還吸引人

當我們用不同的方式、不同的框架將資訊呈現給他人時,資訊的呈現方式常會對他們的決策及判斷產生重大的影響。事實上,在傳遞訊息、與人溝通時採用哪種呈現方式非常重要,許多研究員在過去三十年來都試圖了解「框架效應」這個議題。心理學家康納曼(Daniel Kahneman)和特沃斯基(Amos Tversky)的風險決策框架研究就是這個領域的先驅。這項研究發現,一個問題或一項產品,會因為敘述時採用的不同框架和呈現方式,而讓人做出完全不同的決定2

例如,我在選購商品的時候,商品的敘述若是強調其正面的特質(如含七五%瘦肉」),會比負面的敘述(含二五%肥肉)3,還要吸引我們購買。就像人們常問的一個問題:看到水杯裡有水,你會認為是「還有半杯水」還是「只剩半杯水」呢?你用不同的角度來描述這杯水,聽的人也會有不一樣的反應。在本章中,我會談「框架效應」如何影響我們的做事動機,探討「框架」會如何影響我們決定在一件工作上花多少心力。案例囊括集點制度以及職場現象。我們會在生活的各個面向中發現,只要敘事框架有一點微小的改變,就足以讓我們早就做好的計畫,產生變化。

「框架」可以運用在許多情境中,影響人們為某件事情付出心力的多寡。其中一個利用「框架效應」相當成功的情境,就是許多商家的集點以及促銷制度。不同產業的商家,常會舉辦這類的促銷活動。例如,「熟客」促銷活動的優惠,通常是累積幾次消費或是買滿多少金額,就可以得到一次免費的服務或商品(例如咖啡店的集滿十杯送一杯)。

假設你要設計這類的促銷活動,你該用什麼方式、哪種「框架」,來吸引消費者呢?你可以設計一張集點卡,告訴客戶,集滿十點後,第十一次就可以免費享受服務。但是,你能不能想出另外一套方法敘述這項優惠的方式,用不同的框架來吸引客戶、增加業績呢?

二○○四年時,南加州大學(University of Southern California)的紐恩斯(Joseph Nunes)和加州大學洛杉磯分校(UCLA)的德雷茲(Xavier Drèze),進行了一項田野實驗4。他們想要知道,同樣的促銷優惠活動,若是以不用的敘事框架呈現,會不會有不一樣的效果。紐恩斯和德雷茲說服了一家城市鬧區裡的洗車場跟他們合作,老闆答應讓他們利用洗車場的熟客促銷優惠來做實驗,時間長達一個月。

在這個月當中,實驗人員每個禮拜六會駐守在洗車場的結帳櫃檯,發給客戶集點卡。紐恩和德雷茲設計了兩種不同的集點卡,每周輪流發放。第一周和第四周的「標準版」,集滿八點可以換一次免費洗車;第二周和第三周的「特別版」,要集滿十點才能夠換一次免費洗車。不過這張卡片上已經附贈了免費的兩點。所以,不管是拿到哪一張集點卡,以實際的情形來看是沒有任何差別的──都是要客戶集八點換一次免費洗車。唯一的差異只在於呈現這項活動的框架與敘述方式。

如果你拿到的是第一種集點卡,你為了集點而再次光顧洗車場的機率有多高呢?若是拿到第二種集點卡,你的決定會不會有任何不同呢?

那麼我們現在就來看看紐恩斯和德雷茲的實驗結果。在發出集點卡接下來的九個月裡,他們回收了所有已經兌換過免費洗車的卡片。他們發現,拿到「標準版」集點卡的消費者中,有一九%把卡片集滿;而拿到「特別版」集點卡的消費者中,則有高達三四%把卡片集滿,幾乎是前者的兩倍。不僅如此,拿到「特別版」集點卡的消費者,再次光臨洗車場的速度也比較快,比拿到「標準版」的消費者平均快三天。

正如先前所說,兩種版本的集點卡,其實提供的是一模一樣的優惠,唯一不同的是促銷活動的呈現方式與敘述框架。「標準版」集點卡的促銷框架是:這是一項新的優惠活動,客戶可以選擇要不要參與。相較之下,「特別版」集點卡的促銷框架則是:客戶已經參與這項優惠活動,而且已經開始集點了。

人為推進:已經動工的任務,會讓人比較樂意開工

為什麼不同的促銷框架,會對客戶的決定有如此大的影響呢?多年來,許多不同領域的學者都發現,設定目標能夠激勵人心,尤其是當目標很明確而且有難度的時候。比起模稜兩可的目標(像是「盡全力表現」)或者根本沒有目標,明確、有難度的目標會讓我們想要更努力達成更好的表現。紐恩斯和德雷茲就是利用了設定目標的這種特性,來吸引消費者不斷上門光顧洗車場5

他們的研究結果也點出了另一項人性特點:一項任務一旦起了個頭,我們就比較會想要努力完成它,而面對還沒有動工的目標,努力的動力就會比較小。因此,把促銷包裝成一項客戶已經開始參與的活動,會比邀請他們參加新活動還有效。集點卡上兩枚「贈送」的點數,讓客戶認為這個目標已經有了個好的開始了,雖然這個頭不是自己起的,但是消費者已經覺得參與其中了。所以他們完成這個任務,集滿點數兌換獎品的機率就比較高。這也代表著,拿到「特別版」集點卡的消費者,可能本來固定每個月只洗一次車,但是卻因此改變了自己的習慣,而增加消費次數。

紐恩斯和德雷茲把這個現象叫做「人為推進效應」(endowed progress effect)。「人為推進」的意思是,針對一項目標,有人已經幫我們起了頭、完成一些進度了(像是集點卡裡的兩個贈送點數),我們就會比較想要努力達成這個目標。因為在包裝這項促銷活動的時候,加入了這個人為推進的元素,洗車場彷彿是幫客戶起了個頭,讓他們離目標更近了一點。但是事實上,不管拿到哪種集點卡,消費者需要付出的力氣都是一樣的。呈現促銷活動方式的細微改變,造成的消費者行為的巨大變化。

那麼,這裡要談的重點是什麼呢?就是我們時常沒發現,資訊呈現的框架和方式,常對我們或他人的決定有重大影響。如果這種資訊的呈現方式,會讓我們背離原本謹慎規劃的目標與計畫,那就會是個問題。

(本文摘自)《為什麼我們的決定常出錯》第八課)

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