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思想轉換──對於談判的三個誤解

誤解之一──以為談判就是分出勝負

當談判結束後,你是否認為「今天的談判我應該占上風吧」,或是「今天被對方擺了一道(輸了)」。如果你有這種想法,那是因為你認定談判就是一種零和賽局(Zero-sum Game;所有參與者的獲利加總起來等於零,也就是若有人獲利,其獲利的部分就是別人損失的部分之遊戲)。談判確實是一種知識的遊戲,不過並不是所有的談判都是零和遊戲。

談判不是非黑即白那麼簡單。若是足球或棒球等運動,就能夠簡單地決定勝負,因為遊戲規則很清楚,分數多的隊伍獲勝。不過商場上的談判沒有那麼明確的勝負標準。嚴格來說,若是想要評斷談判的勝負,換個說法不過就是「想要贏」,或者因為對結果沒有信心,所以內心產生「可能會輸」的不安而已。

 

何謂明智的共識

在談判學中,談判結果的評斷標準是最終能否達到「明智的共識」。所謂明智的共識是「盡可能滿足當事人雙方的正當期望,公平調整對立的利害關係,就算經過一段時間,此結果仍不失其效力,同時解決方式也考慮到整體社會的利益」(參考羅傑•費雪﹝Roger Fisher﹞等著,《哈佛這樣教談判力》﹝Getting to Yes﹞)。

反映自己的最大利益,這是明智共識之首要條件。認定談判是零和遊戲的人,會認為「自己利益的最大化」等於「剝奪對方的利益」。

在談判中,雖然首先要主張自己的利益,但同時也要能夠提出對對方有利的建議。談判的基本原則是捨與得(Give & Take),亦即互惠原則(Reciprocity)主導一切。收受禮物就要回贈禮物,這也是人類文化的本質。

因此,若想在談判中以明智的共識為目標,就應該思考只要我方不提出對對方利益有貢獻的提案(Give),就無法從對方手中得到我方想要獲得的利益(Take)。想在談判中獲得最大的利益,對方也是同樣的想法。因此,若想要讓雙方都點頭同意,就必須清楚瞭解,對方若沒有得到好處,就無法達成共識。

評論談判的勝負幾乎是無意義的舉動。比起談論勝負,把焦點放在自己是否得到最大的利益?透過這場談判,對方獲得多少利益?還有,透過這項談判,共識是否有持續的可能性?如此才會提高談判的成功率。

 

找尋「妥協點」的風險

「妥協點」這個詞彙在談判時經常會出現,也有人會建議談判時要思考「今天談判的妥協點是什麼」。不過,「妥協點」這個平常習慣使用的詞彙也有必須注意的地方。當你漫不經心地說出這個詞彙時,如果試著分析一下自己真正的想法,就會發現意外的陷阱。

舉例來說,當我們聽到「妥協點」這個詞彙時,腦中很容易想到的就是降低自己的目標,也就是讓步。這樣的危險在於,很可能在一開始可以找尋妥協點的階段,自己就已打定主意「今天就算讓步也無所謂」,或是「談判除了讓步以外沒有其他選項」。

使用「妥協點」這個詞彙的人有時會有這樣的傾向,例如,「這家公司的部長只要給點折扣就會很高興,所以除了降價別無他法。」然而,談判的過程或共識並沒有唯一的正確解答。如果認為「妥協點」只有降價讓步,別無他法,那就是自己把共識範圍做小了。

「妥協點」這個詞彙本身所意涵的妥協,也就是讓步的想像,我們稱之為「隱喻」(Metaphor)。在談判中,如果被本來不能列入考慮的隱喻影響而做出決定的話,就會做出對自己不利的判斷。

一旦習慣使用「妥協點」這個詞彙,雖然能夠馬上達到共識,但是卻會陷入一個不滿意的結果。就算自己覺得已經順利達成共識了,日後也會落入「完全得不到利益的情況」,也就是雖然有業績,但是卻賺不到利潤的狀況。

若想要避免這種情況發生,談判學建議不僅要進行重視使命的談判,也要擺脫最優先考慮共識,就算我方讓步也要達成一致結論的「共識偏誤」(Consensus Bias)。特別是注意後敘的二分法陷阱非常重要。

 

誤解之二──認為事前準備毫無作用

以下將說明為什麼談判學認為事前的準備就是通往成功的捷徑。有人說成功來自於八十%的事前準備,幾乎可以說準備工作是談判學唯一的準則。

不過,日本的多數談判專家都有不做準備就上場談判的傾向。還有,經常發現委託人委託談判案件時,其委託內容也顯得非常模糊或問題百出。如果主管下的指令過於詳細,確實也會讓談判者在過程中無法隨機應變,所以每件事情都詳細吩咐也不是好方法。

不過,委託部下進行談判時,必須給予適當的指示,因此委託者自己就必須做好正確的事前準備。如果不瞭解準備的方法論,做出的指示就會模糊不清。這種時候,若是說出「暫時先……」的話,那就要小心了。請把「暫時先……」視為參考即可。

舉例來說,主管可能會說,「關於價格的問題,暫時先聽聽對方的想法再來判斷」,或是「希望你暫時先試探對方的口風」,像這類含糊不清的指示,乍聽像是總結了談判的指示,其實當中問題很大。

委託部下進行談判時,在第四章的事前準備的方法論中提出了五項要素,依序是①掌握狀況、②共享使命、③找出自己的強項、④設定目標,以及⑤共享BATNA(容後詳述,指未達共識時的替代方案)。為了提高談判現場的彈性,事前準備更是不可或缺。

 

誤解之三──以為談判學就是把Win-Win當成目標

談判學的研究學者中,無人不知羅傑•費雪(Roger Fisher)的名號。他是哈佛法學院的教授,也是開拓談判學領域,努力普及談判學的創始者。羅傑•費雪的知名作品《哈佛這樣教談判力》(Getting to Yes)至今仍是市場上的暢銷作品。

 

‧是紙上談兵嗎?

然而,羅傑•費雪教授的談判學風格也受到其他學者的批評。其中最受批判的就是「談判學根本就是紙上談兵」、「根本不可能有Win-Win,也就是對對方而言,對自己而言都有利的共識」。這些批判不盡然公正,那是因為大家對於Win-Win(雙贏)這個詞彙的認知有問題之故。

確實,如果分析各種實際的談判案例,幾乎找不到雙方都能夠百分之百滿意的談判結果。可以說大部分的共識都是妥協或讓步的產物,也不可能完全消除彼此的不滿。不過,努力達到羅傑•費雪主張的「明智的共識」(Wise Agreement),也就是盡可能努力反映彼此正當的期望,而非追求各自百分之百滿足的Win-Win共識,這樣的談判與單純討價還價的談判有著很明顯的差別。

談判學主張的並非陷入急就章的討價還價或讓步,而是試著找尋雙方能夠更滿意的共識,由此衍生出必要的手法。談判學也不是幻想著雙方臉上總是充滿著笑容,同時尊重彼此,然後為了完美的共識不斷提出建設性的方案,最後達到一個理想的共識。

「不可能有雙贏談判」,這種批判本身也可以說陷入某種謬誤。意圖擴大解釋對方的說法,或是只擷取某部分的說法,並且將此部分說法視為全部而進行批判,這樣的爭論方式稱之為「稻草人謬誤」(Straw Man Fallacy)。陷入這樣的謬誤而不使用談判學的方法論,我認為這是非常可惜的。

談判學所提倡的方法論就是盡量提高共識品質的思考方式。應該具體評估自己的利益被反映出來的程度,而不是在雙方是否雙贏的模糊詞彙中打轉。

還有,現在的談判學也相當強調「談判中未能達成共識」,也是屬於聰明的選項之一。另外,由於雙贏的共識這種說法會招致誤解,所以已經不太使用了。

 

‧追求自己的最大利益

還有一個要注意的重點,那就是再怎麼說,商業談判最重要的任務就是盡量增加自己的利益。只是談判對象也是這麼想,那該怎麼辦呢?

如果雙方只是一味地堅持自己的立場,比賽誰強誰弱的話,想法就會只限於要奮戰到底直到對方放棄?還是我方要做些讓步?這樣談判就會逐漸陷入僵局。假如能夠透過其他方法創造反映雙方利益的共識,不就應該選擇這個共識嗎?而且談判學也建議這樣的做法。

當然,就算是反映了雙方利益的共識,也必須盡量設法提高自己的利益。若想達到這樣的目的,則必須具備某些策略或心理戰術,這就是談判學的基本思考方式。

 

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