只有無能領導人的日本，真是何其不幸！
從前的經驗和常識已經行不通
組織瀕臨危機的時候，領導人竟然無能！在這種領導人下面工作有多辛苦？──最有切身之痛的，應該就是現在的日本人民吧！
從突發的大地震、大海嘯，到爐心熔毀（meltdown）、輻射污染的恐懼、大規模停電的風險、節省用電的壓力、突然宣布「廢核」、持續膨脹的賠償金額、廢爐費用的負擔，絕大多數的國民都認為這次空前的國難將深不見底而惶惶不安。因此，現在大家殷切希望有位實力強大的領導人，拭去大家心內的不安，為全體人民指引一條通往復興的康莊大道，讓大家重新擁抱希望。
但是，能夠符合大家期待的領導人，在現在的政治人物名單中，卻找不出一個。更糟糕的是，國會竟然雪上加霜，把一個本來在「平時」就無法勝任領導之職的人送上首相大位，讓國難的規模持續擴大，這就是現況。
所謂領導能力（Leadership），並不是上位者強行把自己的想法、主張硬塞給部下。領導人不是萬能的，不可能擁有所有的知識。但是，領導人應該具備擢拔知識、能力在自己之上的人才為部下，並將他們放在自己身邊，組成對上司（也就是身為領導人的自己）的判斷勇於提出異議，且具有組織團隊的能力。管理這群優秀的部下，聽取他們的意見，做全面性的判斷再下結論──這才是領導人應有的面貌。
但是，看到了三一一大地震和地震之後政府及在野黨迷失的樣子，很明顯這個國家並沒有這樣的領導人，也沒有優秀的部下。
遇事則發揮力量的領導人
對企業而言，三一一大地震可說是思考領導能力和經營持續性（BC／ business continuity）的一大轉機！
企業在「平時」，非常重視能夠謹慎完成日常工作的員工。對上司的話唯命是從，就能夠得到上司的提拔而平步青雲。結果，乖乖遵守舊規則，讓業績衝到最高的部門負責人，就坐上了企業裡的第一把交椅。遵守舊規則，就是循著以前的延長線而行，這條延長線上原本就有光源的，換句話說，這種人就是「以隧道出口的亮光為目標」──是一種「ＴＡＭ型」人才活躍並求晉升的模式。（ＴＡＭ：トンネル（T，隧道，Tunnel）の出口の明かり（A，Akari，日文發音）を目指す（M，Mazasu，日文發音，）所以ＴＡＭ的意思就是以隧道出口的亮光為目標。）
但是，如果「平時」變成了「有事時」或「有危機時」，就完全不是這麼回事了。
對企業而言，危機是什麼？
就是企業領導人、管理階層，過去所具備的知識、經驗以及常識不再管用了。譬如這次的三一一大地震，東北地方有許多企業、工廠因為災情嚴重被迫停工。即使自己的公司或工廠沒有遭到破壞、沒有泡水，因為下游承包商的零件工廠、關係企業，抑或是道路、鐵路等交通建設癱瘓，造成自己公司或工廠無法運轉的事態還是不停發生。
面對這些狀況，單純只靠恢復原來狀態的「修復」思維是行不通的。縱使自己的工廠、供應鏈（Supply Chain）已經修復，還是無法讓事業保持永續的經營。跳脫單純的修復，以危機為契機，做完全不同的選擇──譬如，將生產工廠移到國外、開拓新的物流管道等──只有想到選擇機會已到來的領導人，才能夠做到危機處理。
換句話說，企業有事、有危機時，真正需要的，不是用舊常識思考的「ＴＡＭ型」領導人，而是能夠構想新事物、能為領導人貢獻智慧的新興人才。面對突如其來的危機，經營者絕對不能像平常一樣，只仰賴身邊同一批員工。能夠預先安插一些平日很難相處，有問題時卻可以提出應對之策的員工在自己身邊的領導人，在公司有事的時候就可以發揮力量。
如何應對無法預測的緊急事態？
「能夠應對突發事態的領導能力」非常重要，而且我們不是到現在才要求領導人具備這種能力。
請大家回想一下二○一○年八月的智利礦災事件，看不到隧道的出口、沒有一點微弱的亮光、有沒有空氣不知道，挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間，糧食以及其他物資的供給也有問題，一開始的狀況是完全絕望的。之後即如新聞所報導，三十三位作業員在十月十三日，被平安救出了深達七百公尺的坑道。這個時間遠遠短於大家的預期，坑道下及地面上領導人的大團結、皮涅拉總統（Miguel Juan Sebastián Piñera Echenique，一九四九年生，智利總統）的判斷力、集全世界睿智於一體的靈活思考等，我們從這一次的事件中，獲得了太多有關領導人和團隊的教訓。
現在的日本，不論政界、財經界，就是需要能夠帶著大家「從智利礦山災變脫困」──也就是「ＣＫＤ型」的領導人。（ＣＫＤ：チリ（C，Chile）の鉱（K，KOU，日文發音）山落盤事故からの脱（D，Da，日文發音）出）但是，我們現在連能夠稍微指示出口方向、並帶著大家朝著這個方向前進的「ＴＡＭ型」領導人都沒有，更遑論在入口、出口都不知道的狀況下，還能夠提出新解決方案的「ＣＫＤ型」領導人了。
盡管事實如此，如果我們還想在走到世界各地，都必須瞬間下判斷的無國界經濟體系中，一邊承擔風險一邊繼續我們的事業，還是必須擁有遇到事情、碰到危險時，有能力應對的強勢「ＣＫＤ型」領導人。事實上，從幾年前開始，「領導人的條件」就已經改變了。因為技術和世界經濟板塊的驟變，事業會失去連續性、持續性而突然暴斃死亡。
這幾年以美國為中心的企業，一個接一個使用軍人坐鎮指揮，這就是最直截了當的做法。我在拙作《一個人的經濟》中，也提到這個現象，沃爾瑪（Wal‐Mart）、ＧＥ（General Electric，奇異公司、美國通用電氣公司）等一流的企業，就有重用曾在伊拉克、阿富汗駐防過的年輕將官趨勢。之前備受青睞、畢業於一流大學的學生，由於菁英意識太高，又不願意承攬風險，他們反倒敬而遠之。
「發生無法預測的緊急事態時，最能夠快速應對的人，就是曾在軍隊接受訓練的菁英。」（傑佛瑞‧伊梅特（Jeffrey R.Immelt），ＧＥ的現任總裁兼ＣＥＯ）
就像智利礦災事件一様，即使在戰場上，軍隊裡的將官都一定會設法讓所有士兵生還。這是在使命（mission）必達之下接受訓練，並累積了領導人實務經驗的人雀屏中選的原因。
與其讓在商學院教授指導之下，只懂得理論的學生慌慌張張應對危機，不如讓在惡劣環境之下，不分晝夜發揮領導能力、執行重要使命的將官學習經營管理，更能培育出企業所要的理想領導人。
身為一名經營管理顧問，我貼身見過很多優秀的領導者。其中包括了國際牌（Panasonic）的松下幸之助先生（1894～1989）、索尼（Sony）的盛田昭夫先生（1921～1999）、山葉（YAMAHA）的川上源一先生（1912～2002）、歐姆龍（OMRON）的立石一真先生（1900～1991）等，他們都是足以代表日本的企業經營者。但是，如果對照現在的經營環境和速度來看，他們或許也只是「平時」的領導人。現在的領導人要有積極進取、更迅速、更有戰鬥力的領導能力，有人說日本沒這種人才，但是我並不這麼認為。回顧歷史，戰國時代的武將當中、明治維新及緊接在後的建設近代國家時代裡，都出現過幾位「ＣＫＤ型」領導人。
在這次的三一一大地震裡，日本企業或許不約而同都學到了一些教訓。面對覆蓋在瓦礫之下的城市，並不是兩眼茫然就可以重新開始。我們該如何挑戰逆境和困難？我們該如何鼓勵破碎的心靈？我們可以提出新的未來嗎？有人擁有率先行動的領導能力嗎？只要看看過去遙遠的記憶和現在的世界，就會發現足以讓我們重新躍動的啟示堆積如山。
希望讀者能夠透過這本書，重新思考新領導人的條件。本書所論述的內容，對於以下一任領導人為目標的人來說，具有絕對的參考價值；對於一些想評鑑自己現在上司的人而言，也會是最好的參考資料。
大前研一
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