3M台灣子公司41年來在地深耕的經營之道
《你不知道的3M》
人工皮膚拿來貼痘痘，有點黏又不黏的膠變出Post-It®便條紙，
3M──一個你我既熟悉又陌生的生活好夥伴，
40多年前帶著明尼蘇達精神的創意，融入台灣這塊土地。
在地創新、全球接軌的經營智慧，且看這家百年企業如何實踐？
【摘文】
3M的品牌策略
近年來，3M台灣在消費品的行銷策略上運用得相當成功，不論是電視廣告、賣場、店中店銷售，甚至在網路上的經營，都獲得廣泛迴響。根據3M總公司在全球的調查指出，「3M」品牌在台灣的知名度高居全球六十五家子公司前三名；另於二○○八年針對二十五至三十五歲消費者所做的調查指出，「3M」在台灣的知名度更高居第一名，可見消費品的產品力及行銷力之影響有多大。
在民眾心中對3M消費品的評價是「比較好用、但比別人貴一點」。這正是3M經營企業的模式，以科技帶動產品的需求，由於科技力帶來的產品力，推出的產品大多採取迴避價格競爭的策略，以推出高價值產品為主，在廣告中的主要訴求也著重在強調產品的高附加價值，因而能夠在既有競爭激烈的市場中開拓藍海商機。再加上運用創意的行銷模式，上市後往往獲得好評，並吸引希望獲得更好服務、願意多花一點錢的消費者。
3M台灣的創新能力是以每年推出的創新產品數量來衡量，亦即所謂的「新產品活力指數」。根據總公司規定，三○％以上的當年度營業額必須來自過去四年內推出的新產品；但3M台灣團隊四年內上市的新產品營業額超越總公司要求，高達四○％，其中消費品的創意更是推陳出新，且靠著讓消費者「看過一眼就忘不了」的行銷方式，打響品牌知名度。
3M台灣在消費品的經營擁有現在的成就，一路走來並不順遂。事實上，每一件成功的創新產品背後，至少有五至十個失敗的產品。而在3M剛開始從事消費品時，也曾經遇到產品乏人問津、被賣場下架等窘境；遭受經營品牌上的挫折後，經過數年不斷摸索，才找到一套與消費者溝通的方式，漸漸地在品牌、產品創新及經營上開花結果。
利用失敗累積成功
3M在台灣四十一年，消費品的銷售也有四十一年的歷史，最老牌的產品是一九六九年進入台灣、家喻戶曉的「百利菜瓜布」；當消費者到餐廳用餐時，進門前腳底踩的大紅色「歡迎光臨」地墊，大多也是3M生產的「朗美地墊」。雖然這些產品消費大眾幾乎每天與它們接觸，市場占有率相當高，但在沒有打出3M品牌時，根本沒有人意識到，它們都來自3M，而且一直是公司內的明星商品。
3M是一家銷售工業及電子材料為主的公司，產品多元，在全球銷售六萬多種商品，赴世界各國開設子公司時，有一套依照當地經濟社會發展的產品演進歷程，例如最早進入台灣時經營的市場及產品以電信、交通、電子等為主，再逐漸發展到膠帶、研磨材料、保健、通訊、商業繪圖、印刷和出版等領域，這些都屬於企業對企業（B2B）市場；直到台灣的社會經濟環境成熟後，此時市場上最需要的是消費性產品，這才促使3M逐步轉向企業對消費者（B2C）市場。
經營工業產品的思維是採「做一點、賣一點、再多做一點」的策略，也就是在所謂的「權利中成長」，意思是只有賺錢才能獲得投資的權利，再利用此權利推升成長。在3M，每一項產品都有存在的價值，當團隊努力將某項新產品開發上市後，先透過業務人員到市場上銷售，賣出去後再看看廠商或消費者對產品的接受度，以市場銷售成績來決定產量。而每一個部門使用的研發及行銷預算，都必須從該部門的口袋拿出來，要能自給自足。由於長期經營B2B市場，3M在工業、電子業、交通、建築、醫療等領域的知名度相當高，八成以上的工程師都曾經使用它們的產品，對品牌產生相當的好感度。
二十年前，也就是在一九九○年代初期，台灣的國民所得已突破一萬美元，進入成熟社會，與此同時3M台灣展開消費及辦公用品的創新歷程。然而，當時一般消費者不但很少接觸到3M的產品，他們推出的消費及辦公用品產品也不多，平日較常接觸的是利貼便條紙、思高膠帶等，而這類消費性產品在3M台灣整體營業額中占的比重也很低，大約只有五％，整體而言此時3M的知名度並不高。
消費品的創新開發，在二○○○年成為3M台灣的政策，連續五年公司提撥年度行銷預算至少五○％讓消費及辦公用品事業群運用。雖然得到了這麼多經費支持，但在沒有過去經驗可借鏡下，經過多年的「嘗試和錯誤」（try and error），花了不少學費，才逐漸摸索出與消費者溝通的方式，找到正確經營品牌之路。
3M的企業文化有一項優點，它鼓勵創新及創意，並了解創新可能會冒一點險、可能會犯一些錯誤，公司允許犯錯的存在。在新產品創新的過程中，可以藉由小額的投資、多樣化產品的誕生，將風險降到最低。這也是台灣消費品蓬勃發展的主因，在錯誤中找尋道路，創造極大的成功。
嘗試和錯誤一：進入賣場，半年慘遭退貨
九○年代初期，3M台灣面對台商逐漸外移的市場困境，開始意識到必須轉換經營方向，當高層主管開會討論到公司的未來時，外籍總經理及高階主管一致認為拓展內需消費市場是未來方向。但是當時消費品在3M全球仍是個新興領域，在各國並沒有太多成功的案例可以學習及借鏡的情況下，3M台灣必須走出自己的路。
一九九六年林正冠在3M台灣擔任消費及辦公用品事業群總經理（現任「中國大陸消費及辦公用品事業群總經理」），他指出，九○年代中期雖然3M已進入台灣近三十年，但因長期著重在B2B市場，並沒有特別重視品牌經營。當市場從工業向內需消費轉移時，必須加深消費者心中的品牌知名度，因為只有當消費者對品牌有了認同感，願意相信、信任，才能創造好的銷售成績。
然而，對一家工業「腦袋」的企業來說，在短時間內轉變行銷思維，並不是一件容易的事。面對經銷商與消費者，不論在溝通或是在經營上，模式都相當不同，最重要的地方在於品牌信任度的建立。他分析：「過去工業品的銷售思維是，將產品透過經銷商交到客戶手中。產品賣給經銷商後，對公司來說已經完成了此項交易。但是，消費品的銷售對象是消費者，當產品賣給適合銷售的通路後，銷售才剛開始，此時行銷團隊必須走到第一線，在通路與消費者面對面進行產品說明、品牌溝通等。溝通對象已經從通路轉移至消費者。」
事實上，3M台灣涉足消費品市場早在八○年代末、九○年代初期，那時萬客隆、家樂福等廠商陸續進駐台灣，在全省大規模插旗、開設分店，業務人員就已在經營消費者市場上遭遇到極大的阻礙，較之二○○○年公司政策決定正式進入消費品市場，提早了十年之久。
當時看好新通路的發展，3M台灣各事業群、負責各項產品的業務人員紛紛前往拜訪通路採購，面對面向他們介紹3M高品質產品。林正冠說：「雖然3M在工業用品的知名度很高，但是在消費品市場的知名度並不高，當有機會面對面向通路介紹3M的商品時，因產品力十足，受到通路商很大的肯定。我們有很好的商品、也有賣點，經銷商很願意銷售我們的產品。」
3M業務對於能將消費品打入主要通路，感到相當振奮。於是，將美國運送到台灣的產品，例如膠帶，拿到工廠切割成小尺寸，經過簡單包裝後，送到賣場、上架銷售。由於產品品質較好，價格自然也較競品高出二至三成，當賣場人員將相同的產品陳列在架上時，3M的優點在缺少專人的解說，以及沒有吸引人的包裝下，自然相對失色、乏人問津。
「消費者不知道我們的產品有多好用，半年、一年後這些放在貨架上的產品被退回來。通路商對我們的態度也從原本的熱情轉為冷淡，3M雖然是大品牌、有國際知名度、好的產品力，但是對通路無法貢獻利潤。對賣場而言，3M沒有價值。」林正冠指出，那段時間，同事們受到不少打擊及挫折，「若是不改變零售的做法，消費品在市場上很難成功」。
慘遭退貨的經驗，讓行銷團隊開始思考：不能用工業的想法銷售消費品，這樣不會成功。「產品上架後，它不會說話，要賦予它生命力，否則很難在市場占有一席之地。」消費品團隊必須重新調整行銷及經營策略。
嘗試和錯誤二：品牌知名度要自己建立
當團隊漸漸了解品牌的重要性後，一九九六年底正好遇到迪士尼樂園（Disneyland）即將來亞洲拓展市場，尋找下一個理想的迪士尼樂園預定地，計畫來到新加坡、台灣、香港及韓國等四個國家、六個主要城市進行考察，並舉辦巡迴演出。3M總公司看好迪士尼的全球知名度，隔年二月馬上就宣布贊助一九九七至一九九八年的「流動迪士尼樂園」（Disney Fest），投入數百萬美元，並由四個子公司提供贊助經費。
「流動迪士尼樂園」舉辦的模式是由迪士尼著名的卡通人物，例如維尼熊、米老鼠等到各城市演出現場秀，包括現場建立大型的迪士尼遊戲場所、大型的紀念品專賣店，全部都從美國原版空運至各地區。迪士尼預估這項巡迴演出將吸引六座城市、四百萬名遊客。
在合作策略上，迪士尼在樂園中使用3M的產品；透過贊助計畫，3M也獲准使用迪士尼的場地，設攤展銷產品、進行推廣活動，並邀請客戶進一步認識3M的產品及技術，同時在二十種產品上獲准使用迪士尼的標誌，包括朗美地墊、思高牌膠帶、菜瓜布、便條紙等，增加產品的吸引力。3M希望透過這項贊助計畫，讓業務部門有機會與亞洲主要客戶建立關係，讓現有客戶更了解品牌，創造更多商機。
流動迪尼士樂園於一九九八年三月至五月來到台灣，活動期間3M設有專屬的展示會場，名稱是「3M創意世界」，現場經由精心的設計陳列，讓參與者可以體驗產品、創新科技及應用方式。3M台灣在展出時定出十二個目標市場，包括電子相關工業、消費產品、醫療保健、汽車裝配及汽車保養／美容、電信產品、辦公用品、政府部門、電力產品、紡織／皮革防污保潔、電器相關工業、策略性客戶及大專院校相關科系的創意研討會，並篩選出主要的原有客戶及潛在客戶進行邀約。
原本3M希望透過迪士尼的知名度，提高品牌知名度，但是迪士尼的品牌形象在消費者心中實在是太深刻，若是拿到印有維尼熊圖案的利貼便條紙，消費者大多不會將產品連結到3M，因此與迪士尼合作的品牌推廣活動並未達到預期的效果。
3M台灣在這段合作過程中學到了一件事：異業合作對象的品牌若是太大，搭順風車不見得有成效，想要推廣品牌，還是必須自己做。
留言列表
